jtemplate.ru - free extensions for joomla
data: 2017.05.29
strefa gospodarki wydanie najnowsze
data: data: 2017.03.27
strefa gospodarki
data: 2017.03.27
strefa gospodarki
ARCHIWUM

Stawiamy na samodzielność - Alior Bank S.A.

alior logo

Rozmowa z Małgorzatą Bartler Wiceprezes Zarządu odpowiedzialna za Pion HR
w Alior Banku

Strategia zarządzania zespołem oraz polityka firmy nastawiona na rozwój pracowników uznawane są obecnie za wartości najmocniej wpływające na samą działalność, a w efekcie na sukces całej firmy. Alior Bank realizuje te założenia na najwyższym poziomie, stąd też przyznany tytuł Odpowiedzialnego Pracodawcy - Lidera HR 2016, czego oczywiście gratuluję. W jaki sposób kształtowane są polityki związane z rozwojem pracowników w Alior Banku?

Trudno nie zgodzić się z tym poglądem – i trudno oddzielić sukces firmy od umiejętności i inicjatywy jej pracowników. Jednak w zamyśle zarządu sukces nie jest jedynie wypadkową kompetencji zatrudnionych osób. W dojrzałych organizacjach – a taką jest Alior Bank – strategia biznesowa wyznacza cele do osiągnięcia i plany działania dla firmy, a ich realizacja jest regularnie weryfikowana. To w prosty sposób przekłada się na kształtowanie polityk rozwojowych: znając cel strategiczny banku w danym okresie oraz aktualny potencjał zatrudnionych w nim osób, przyglądamy się, jakich umiejętności lub wiedzy im brakuje, by tę strategię zrealizowali. To cel biznesowy jest punktem wyjścia do myślenia o potrzebach rozwojowych pracowników, nie odwrotnie.

Czy to oznacza, że pracownicy mają z góry zdefiniowane przez Bank programy rozwoju, w których biorą udział?

Wręcz przeciwnie! Podstawą naszej filozofii jest założenie, że każdy pracownik jest odpowiedzialny za swój własny rozwój, ma pomysł na siebie i wie, jak go zrealizować. W ostatnich latach obserwujemy pewien kryzys motywacji: młodzi ludzie nie mają długoterminowych planów, a w pracy oczekują gotowych alior 01programów rozwojowych i ścieżek kariery, na których automatycznie się awansuje. Tymczasem w Alior Banku stawiamy na samodzielność. To pracownik sam musi przemyśleć, co jest dla niego dobre i zdecydować, jaką drogą chce pójść: czy specjalizować się jako ekspert, czy rozwijać umiejętności menedżerskie. My pokazujemy ogólny kierunek zgodny z tym, co jest potrzebne firmie. Dajemy niezbędne wsparcie i narzędzia, oferujemy określone możliwości, ale wybór jest indywidualną decyzją pracownika. Bez jego wewnętrznej motywacji żaden program rozwojowy nie przyniesie oczekiwanego rezultatu.

Na czym polega to wychodzenie od strategii biznesowej i „wskazywanie kierunku" przez HR?

Przykładem takiego działania jest objęcie całej kadry dyrektorów departamentów i zespołów prestiżowym Advanced Management Program, który realizujemy w Alior Banku razem z IESE Business School. Jest to inicjatywa unikalna w skali rynku, ponieważ postanowiliśmy nie oceniać poziomu kompetencji menedżerskich poszczególnych osób, ale zainwestować w całą grupę, żeby wszyscy doświadczyli podobnej inspiracji i rozwinęli zbliżone kompetencje. Dążę do tego, by rozwijać całe poziomy, nie poszczególnych pracowników, ponieważ to buduje przyszły potencjał organizacji. Wspólne szkolenie, poprzez interakcje przy omawianiu kolejnych przypadków, spaja grupę i sprawia, że rezultaty pracy przekraczają zwykłą sumę wysiłków pojedynczych osób. Lepsze, pełniejsze zrozumienie biznesu oraz potrzeb innych działów, z którymi na co dzień współpracują, na końcu przekłada się na realne korzyści dla klientów banku. Na niższym poziomie bardzo ważną kwestią, kluczową z punktu widzenia realizacji strategii, jest przygotowanie nowo zatrudnianych bankierów do efektywnej pracy. Wszystkie osoby, które dołączają do oddziałów Alior Banku są zapraszane na trzytygodniowy program szkoleń wdrożeniowych, które umożliwiają zapoznanie się z kulturą firmy, jej sposobem działania i ułatwiają podjęcie zadań. Dla pracownika stanowi to ogromną wartość, ponieważ poprawia jego komfort pracy. Z kolei dla firmy oznacza to większe zaangażowanie i skuteczne realizowanie założeń strategicznych, np. w zakresie budowania oferty i relacji z klientami.

W jaki sposób podchodzą Państwo do rozwoju pracowników, na jakie obszary rozwoju kompetencji kładą Państwo szczególny nacisk?

Przede wszystkim wychodzimy od potrzeb organizacji w zakresie umiejętności i kompetencji pracowników, które wspierają cele strategiczne firmy. Przyjęliśmy tutaj kilka głównych kierunków. Po pierwsze, nastawiamy się na rozwój kompetencji związanych z efektywną obsługą klienta i budowaniem dobrych relacji biznesowych. Po drugie, przygotowanie osób na wszystkich poziomach organizacji do przejmowania coraz większej odpowiedzialności i zarządzania swoimi obszarami. Przywództwo w Alior Banku jest szczególnie ważne ze względu na rozproszoną strukturę firmy, w której model zaangażowania musi mieć oparcie we wszystkich poziomach. Kolejny kierunek wyznacza pula dyrektorska, czyli kwota do przeznaczenia na rozwój pracowników pozostająca do dyspozycji dyrektora. Pozwala ona na bardzo zindywidualizowane podejście i wspólne zastanowienie się, jakie są osobiste potrzeby i chęci pracownika w zakresie rozwoju na jego stanowisku. Dodatkowo rozwijamy wewnętrzne programy dzielenia się wiedzą, doceniając tym samym naszych ekspertów i umożliwiając rozwój obu stronom takiej wymiany.

Czy polityka firmy zakłada możliwość awansu swoich pracowników i jak przebiega ścieżka kariery w Alior Banku?

Ze względu na wyraźne odgraniczenie sieci sprzedaży od działów centrali, w Alior Banku zdecydowaliśmy się na zróżnicowanie także w zakresie podejścia do rozwoju pracowników. W sieci sprzedaży mamy tradycyjne ścieżki kariery, w których rozwój kompetencji i osiągane wyniki warunkują promocję na kolejny poziom, ale awanse połączone są z koniecznością zrealizowania pakietu szkoleń. W ten sposób upewniamy się, że w zakresie wiedzy i realnych kompetencji pracownik jest przygotowany do przejęcia większej odpowiedzialności. W centrali nie planujemy stosować tradycyjnie definiowanych programów rozwojowych, ponieważ przy obecnym tempie zmian w gospodarce i firmach planowanie z góry kilkuletnich cykli szkoleniowych kończy się tym, że uzyskane w nich kwalifikacje nie przystają do nowej rzeczywistości. Z tego względu zdecydowaliśmy się właśnie na zindywidualizowane podejście i nastawienie na „kolekcjonowanie doświadczeń" przez pracowników w ramach różnorodnych projektów, co w efekcie buduje ich potencjał do wejścia w określoną rolę, np. menedżera. Nie odbywa się to jednak w ramach grupowych programów zawierających jakąś obietnicę.

Kogo poszukuje Alior Bank? Do jakich kandydatów kierują Państwo swoją ofertę i jakimi argumentami ich przyciągają?

Moim zdaniem, głównym atutem Alior Banku jest nasza kultura organizacyjna. Mimo dużych rozmiarów wciąż zachowaliśmy niekorporacyjnego ducha i dajemy pracownikom możliwości rozwoju poprzez projekty, w których uczestniczą. Nie dostajemy gotowych rozwiązań do wdrożenia, to my sami tworzymy systemy, procedury i polityki, które następnie wprowadzamy w życie. Mamy płaskie struktury i szybki proces decyzyjny, które dają możliwość kreacji i realnego wpływu na firmę. Dzięki temu na dojrzałym rynku pracy w Polsce Alior Bank jest jednym z niewielu miejsc, które wciąż pozwala na spektakularną karierę od najniższego poziomu do kadry zarządzającej. Jednak żeby to było możliwe, potrzebne są też określone cechy osobowości i postawa – szukamy więc osób głodnych sukcesu i osiągnięć, osób z pomysłami, które wierzą, że ich zaangażowanie ma sens dla nich samych, a wysiłek się zwróci. Z tego też względu Alior Bank jest miejscem nie dla każdego, ponieważ tutaj trzeba wziąć odpowiedzialność za swoje działanie i za pomysł, który się przynosi z zamiarem zrealizowania – jeżeli skończy się on niepowodzeniem, trzeba się zmierzyć z konsekwencjami, jak we własnej firmie. Szukamy zatem osób, które będą widziały w tej kulturze wartość i będą czerpały radość z możliwości, jakie ona oferuje.

Dziękuję za rozmowę

Polecamy:

KonsumenckiLiderreklama2015c

Ta strona używa plików Cookies. Dowiedz się więcej o celu ich używania i możliwości zmiany ustawień Cookies w przeglądarce. Czytaj więcej.